A vantagem competitiva da agricultura virá, cada vez mais, da capacidade de saber como fazer com que uma estratégia global funcione localmente.
Nos primeiros 24 artigos aqui no Farmnews, concentrei-me principalmente na propriedade agrícola: rentabilidade, eficiência operacional, capital, risco, tecnologia, pessoas, parcerias e as disciplinas necessárias para construir um negócio agrícola mais sólido.
Mas há outro nível do sistema agrícola que determina cada vez mais o que acontece na propriedade:
A estratégia global do agronegócio.
A agricultura está se tornando cada vez mais conectada a cada ano.
Os insumos são desenvolvidos em um país, fabricados em outro, financiados por capital global, distribuídos por meio de redes regionais e, por fim, vendidos a agricultores que operam em condições locais muito diferentes.
A tecnologia atravessa fronteiras.
O capital atravessa fronteiras.
As empresas atravessam fronteiras.
Os mercados atravessam fronteiras.
Mas a estratégia, muitas vezes, não.
Muitas empresas agrícolas ainda abordam o crescimento internacional país por país, produto por produto ou função por função.
Isso pode criar uma estranha contradição.
Uma empresa pode ter ambições globais, mas operar com estratégias fragmentadas.
Um mercado desenvolve um modelo comercial bem-sucedido, enquanto outro mercado cria, de forma independente, algo semelhante.
Uma tecnologia desenvolvida centralmente pode não atender às necessidades dos agricultores locais.
Uma marca global pode ser forte, mas as equipes locais podem ter dificuldade em traduzi-la em valor para o cliente.
E a matriz pode acreditar que está criando consistência, enquanto as organizações locais acreditam que estão sendo restringidas.
A verdadeira questão estratégica não é se uma empresa deve ser global ou local.
O que deve ser global e o que deve permanecer local?
Essa distinção está se tornando cada vez mais importante.
Algumas capacidades se beneficiam enormemente da escala global.
Pesquisa e desenvolvimento.
Plataformas tecnológicas.
Infraestrutura de dados.
Aquisições globais.
Disciplina financeira.
Arquitetura de marca.
Desenvolvimento de talentos.
Parcerias estratégicas.
Essas áreas podem gerar vantagens significativas quando o conhecimento e os recursos são compartilhados entre os mercados.
Mas outros elementos exigem um profundo entendimento local.
Comportamento dos agricultores.
Regulamentação.
Canais de distribuição.
Práticas agronômicas.
Economia das culturas.
Relacionamento com o cliente.
Dinâmica competitiva.
Esses aspectos não podem ser simplesmente copiados de um mercado para outro.
Uma estratégia que funciona no Brasil pode não funcionar na Alemanha.
Um modelo bem-sucedido nos Estados Unidos pode precisar de adaptações significativas na Índia.
O erro é supor que estratégia global signifique criar uma resposta única para a agricultura desenvolvida em diferentes regiões, países e circunstâncias de produção específicas.
Não é assim.
Uma boa estratégia global cria uma estrutura que permite que os mercados locais tenham sucesso sem forçar cada mercado a reinventar a empresa.
Isso exige uma mentalidade de liderança diferente.
Os líderes globais precisam fazer três perguntas:
O que devemos padronizar?
Em que áreas a escala global pode gerar eficiência, consistência ou vantagem competitiva?
O que devemos localizar?
Em que casos as condições do mercado local são importantes demais para um modelo global?
O que devemos aprender e compartilhar?
Quais ideias bem-sucedidas de um mercado poderiam gerar valor em outro lugar?
A terceira pergunta costuma ser negligenciada.
Organizações internacionais podem se tornar conjuntos de negócios bem-sucedidos, mas desconectados entre si.
A oportunidade está em transformar a diversidade geográfica em uma vantagem estratégica.
Um avanço em um mercado deve se tornar conhecimento para a organização — e não simplesmente permanecer como uma história de sucesso local.
Uma parceria desenvolvida em uma região pode criar oportunidades em outros lugares.
Um modelo comercial comprovado em uma cultura ou região geográfica pode revelar uma oportunidade estratégica mais ampla.
A liderança global, portanto, não consiste em controlar todos os mercados a partir da matriz.
Trata-se de conectar mercados, capacidades e pessoas de forma a criar, juntos, mais valor do que poderiam criar separadamente.
Isso está se tornando um dos desafios mais importantes do agronegócio global.
As empresas que terão sucesso internacionalmente não serão necessariamente aquelas com maior presença.
Serão aquelas que compreenderem onde a escala é importante e onde o conhecimento local é importante.
A agricultura é global.
A vantagem competitiva virá, cada vez mais, da capacidade de saber como fazer com que uma estratégia global funcione localmente.
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E hoje, apesar dos notáveis avanços tecnológicos, as margens agrícolas de muitas empresas profissionais estão mais apertadas do que se poderia imaginar.
Isso não é simplesmente o resultado de uma safra difícil ou de condições temporárias do mercado.
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