A empresa deve desenvolver essas capacidades por conta própria, adquiri-las ou acessá-las por meio de parcerias?
Toda empresa do agronegócio precisa de capacidades para competir.
Conhecimento técnico.
Desenvolvimento de produtos.
Conhecimento regulatório.
Acesso ao mercado.
Distribuição.
Relacionamento com o cliente.
Execução local.
Mas uma importante questão estratégica muitas vezes recebe menos atenção do que merece:
A empresa deve desenvolver essas capacidades por conta própria, adquiri-las ou acessá-las por meio de parcerias?
A resposta pode ter um impacto significativo nas necessidades de investimento, na velocidade de expansão, na lucratividade e na competitividade de longo prazo.
E no agronegócio global, acertar nessa decisão pode ser tão importante quanto escolher o mercado certo.
Três opções estratégicas
Quando uma empresa identifica uma lacuna de capacidade, geralmente tem três opções.
1. Desenvolver: Desenvolver a capacidade internamente
O desenvolvimento faz sentido quando uma capacidade é estrategicamente importante, requer forte controle interno ou diferenciará a empresa no longo prazo.
Por exemplo, uma empresa de tecnologia agrícola pode decidir desenvolver suas próprias capacidades de pesquisa, pois o desempenho do produto e a inovação técnica são fundamentais para sua vantagem competitiva.
A vantagem é um maior controle e a oportunidade de acumular conhecimento internamente.
A desvantagem é o tempo e o investimento.
Recrutar especialistas, desenvolver processos, estabelecer infraestrutura e construir experiência organizacional pode levar anos. Durante esse período, os concorrentes podem agir mais rapidamente.
Desenvolver internamente, portanto, não é automaticamente a opção mais segura. Pode ser caro se a capacidade demorar mais do que o esperado para se tornar efetiva.
2. Comprar: Adquirir uma capacidade já existente
As aquisições podem proporcionar acesso mais rápido à tecnologia, ao talento, à propriedade intelectual, às redes de distribuição ou a relacionamentos estabelecidos com clientes.
Considere uma empresa que busca se expandir para um novo segmento agrícola. Adquirir uma empresa com expertise relevante e uma posição de mercado consolidada pode acelerar a entrada no mercado em comparação com o desenvolvimento interno de tudo.
No entanto, adquirir uma capacidade não garante que ela irá gerar valor.
A empresa deve avaliar o preço da aquisição, os requisitos de integração, a compatibilidade cultural, a complexidade operacional e os benefícios comerciais realistas.
A questão estratégica não é simplesmente se a aquisição proporciona acesso.
É se o valor gerado justifica o investimento e o risco de integração.
3. Parceiro: Acesso a capacidades complementares
As parcerias podem ser particularmente valiosas quando as empresas precisam de capacidades cujo desenvolvimento de forma independente seria caro, demorado ou desnecessário.
Uma empresa global do setor agroindustrial que está entrando em um novo país, por exemplo, pode trazer tecnologia e conhecimento especializado sobre produtos, enquanto um parceiro local contribui com conhecimento regulatório, relacionamento com clientes, distribuição e suporte de campo.
Ambos os lados contribuem com algo de que o outro precisa.
Isso pode reduzir os recursos necessários para entrar em um mercado e melhorar o acesso ao conhecimento local.
Mas as parcerias também exigem uma gestão cuidadosa.
Objetivos diferentes, responsabilidades pouco claras, transparência limitada e incentivos desalinhados podem comprometer seu potencial.
Um acordo de parceria cria uma estrutura. Ele não gera automaticamente um alinhamento estratégico.
O erro: escolher com base apenas no custo de curto prazo
Essas três opções não devem ser avaliadas apenas comparando-se seus custos imediatos.
Uma capacidade interna pode ser mais cara inicialmente, mas criar uma vantagem competitiva duradoura.
Uma aquisição pode acelerar a expansão, mas trazer desafios de integração que atrasam os benefícios esperados.
As parcerias podem oferecer um caminho mais rápido para o mercado, mas reduzir o controle sobre atividades importantes ou criar dependência de uma organização externa.
A escolha certa depende do papel que a capacidade desempenha na estratégia da empresa.
Eu começaria com quatro perguntas:
• Importância estratégica: essa capacidade é fundamental para nossa diferenciação e vantagem competitiva?
• Rapidez: com que rapidez precisamos estabelecê-la para aproveitar a oportunidade?
• Aspectos econômicos: Qual opção oferece o equilíbrio mais atraente entre investimento, risco e valor esperado?
• Controle: Quanto de propriedade e influência direta precisamos sobre essa capacidade?
Essas perguntas ajudam a levar a discussão além da preferência organizacional.
Algumas empresas, instintivamente, querem possuir tudo. Outras preferem terceirizar sempre que possível.
Nenhuma dessas abordagens é uma estratégia.
O modelo mais sólido pode combinar todas as três
Na prática, a decisão raramente se limita a uma única opção.
Uma empresa pode desenvolver sua tecnologia principal internamente, adquirir um especialista para acelerar a inovação e fazer parcerias com distribuidores locais para alcançar clientes em mercados internacionais.
Essa combinação pode proporcionar controle onde a diferenciação é importante, agilidade onde a aquisição faz sentido e flexibilidade onde as capacidades externas são mais eficientes.
O desafio é compreender quais atividades geram vantagem competitiva e quais são mais bem desenvolvidas por meio de outras organizações.
Essa distinção torna-se especialmente importante à medida que as empresas do agronegócio se expandem internacionalmente.
Tentar desenvolver todas as capacidades em todos os mercados pode consumir capital significativo e a atenção da administração. Contar inteiramente com parceiros, no entanto, pode deixar uma empresa sem controle suficiente sobre seus relacionamentos com os clientes, seu conhecimento do mercado ou sua posição de longo prazo.
O objetivo não é possuir todas as capacidades. É garantir as capacidades necessárias para vencer.
Uma decisão de liderança, não apenas operacional
Desenvolver, adquirir ou fazer parceria é, em última análise, uma questão de alocação estratégica de recursos.
Isso determina onde uma empresa investe, com que rapidez ela pode agir, quais riscos aceita e como desenvolve sua posição competitiva ao longo do tempo.
Os melhores líderes não perguntam apenas: “Será que podemos fazer isso sozinhos?”
Eles perguntam: “Em que áreas devemos ser excelentes por conta própria, em quais podemos acelerar por meio de aquisições e em quais um parceiro pode nos ajudar a criar maior valor em conjunto?”
Em um setor agrícola cada vez mais interconectado, a vantagem competitiva nem sempre virá da posse do maior número de ativos ou capacidades.
Às vezes, ela virá da combinação das capacidades certas de forma mais eficaz do que os concorrentes.
O que deve orientar a decisão de desenvolver, comprar ou fazer parceria: controle estratégico, velocidade de entrada no mercado, eficiência do investimento ou vantagem competitiva de longo prazo?
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