E se a China passar a precisar menos do agro brasileiro?
Essa pergunta ganhou ainda mais relevância diante das estratégias chinesas de segurança alimentar. O país vem ampliando a produção doméstica, diversificando fontes de abastecimento externo e reduzindo o uso de farelo de soja na alimentação animal.
Não se trata, necessariamente, de uma estratégia contra o Brasil – que continua sendo um fornecedor fundamental para a China. Mas é um movimento que merece atenção: um dos nossos principais mercados está buscando reduzir vulnerabilidades associadas à sua dependência externa.
Fiz uma análise sobre os possíveis cenários do agronegócio brasileiro até 2035 como parte da disciplina de Estudos do Futuro, ministrada pela professora Renata Spers, que cursei no meu programa de doutorado. A partir de entrevistas com CEOs participantes do podcast AgLíderes, desenvolvi um exercício de foresight estratégico sobre futuros possíveis para o agro brasileiro.
O objetivo não era prever como estará o agro daqui a dez anos. Era justamente o contrário: explorar futuros distintos para entender quais capacidades precisamos começar a construir hoje para continuarmos competitivos em contextos que podem ser muito diferentes.
Entre as incertezas que apareceram no estudo, uma me parece especialmente relevante neste momento: como será o ambiente internacional no qual o agro brasileiro estará inserido?
Nós nos acostumamos a uma narrativa bastante confortável: crescimento populacional, aumento da renda nos países emergentes e expansão da demanda mundial por alimentos significariam, quase naturalmente, crescimento da demanda pelo agro brasileiro.
Essa tendência continua importante. Mas talvez seja necessário acrescentar uma pergunta:
O mundo continuará comprando do Brasil os mesmos produtos, nos mesmos volumes e da mesma maneira?
O movimento chinês é um sinal importante para essa reflexão.
No exercício de foresight, trabalhamos com quatro futuros possíveis para 2035, construídos a partir da combinação entre as condições do ambiente internacional e a capacidade de organização institucional interna do Brasil.
Em um extremo, um ambiente internacional favorável combinado a maior organização interna permitiria ao país avançar para uma Liderança Global Sustentável.
Mas há outros futuros possíveis.
Podemos encontrar demanda internacional favorável e, ainda assim, Crescer sob Pressão por nossas próprias limitações internas. Podemos enfrentar um ambiente externo mais adverso e compensá-lo com organização, inovação e capacidade de adaptação, construindo Resiliência Competitiva. Ou podemos combinar deterioração externa e desorganização interna, caminhando para um cenário de Fragmentação e Perda de Competitividade.
A notícia sobre a China não significa que um desses cenários irá acontecer. Esse não é o propósito de trabalhar com cenários.
Ela funciona como um sinal de que algumas das premissas sobre as quais construímos nossas estratégias podem mudar.
A China continuará sendo um mercado fundamental para o Brasil. Mas, se um dos nossos maiores compradores está construindo estratégias para reduzir sua vulnerabilidade e sua dependência externa, talvez devamos fazer a mesma reflexão do lado de cá.
Se a China está se preparando para depender menos de fornecedores externos e para diversificar suas fontes de suprimento – o Brasil também precisa se preparar para depender menos de um único comprador.
E isso, a meu ver, passa por três agendas.
A primeira é agregar mais valor dentro das nossas cadeias.
A discussão sobre biocombustíveis é um exemplo importante de criação de novas fontes de demanda. Mas não é o único.
Transformar proteína vegetal em proteína animal, ampliar a industrialização e avançar na comercialização de ingredientes, alimentos e produtos acabados significa não apenas capturar mais valor, mas também diversificar os destinos daquilo que produzimos.
A segunda é diversificar mercados mas de forma estratégica.
Não basta procurar outros países para comprar aquilo que já vendemos.
Precisamos entender onde estarão os novos mercados consumidores, o que eles querem comprar, quais atributos valorizam, quais exigências sanitárias, ambientais e de rastreabilidade terão e como o Brasil pode se posicionar competitivamente nesses mercados.
Durante os anos em que trabalhei para a agência de fomento comercial da Nova Zelândia, vi muito dessa estratégia em prática. Os neozelandeses se preocupavam até com o impacto das embalagens nos diferentes mercados consumidores e com a maneira pela qual a adaptação dos produtos à cultura e aos costumes locais poderia aumentar sua aceitação.
Acessar novos mercados exige, portanto, muito mais do que simplesmente abrir fronteiras: exige política externa e comercial, acordos, inteligência de mercado e coordenação entre setor público e privado.
A terceira – e especialmente importante para os produtores, para as empresas que fornecem insumos e serviços ao setor – é construir cadeias mais resilientes.
Talvez essa seja uma das dimensões ainda menos discutidas dentro das estratégias para o agro brasileiro, pelo menos sob a ótica das políticas setoriais.
Uma mudança relevante na demanda de um grande comprador não afeta apenas o exportador. Seus efeitos podem percorrer produtores, cooperativas, tradings, fornecedores de insumos, transportadores, agroindústrias e instituições financeiras.
Resiliência, portanto, não significa apenas conseguir produzir diante de uma seca ou encontrar outro comprador quando um mercado se fecha.
Significa construir cadeias capazes de absorver choques sem romper seus elos.
E é aqui que crédito, seguro e gestão de riscos passam a ocupar uma posição estratégica.
Diversificar mercados, industrializar, investir em tecnologia, rastreabilidade, armazenagem, logística ou novos produtos exige capital. Ao mesmo tempo, cadeias expostas simultaneamente a riscos climáticos, comerciais, financeiros e geopolíticos precisam de instrumentos capazes de distribuir e absorver parte desses riscos.
Crédito e seguro, nessa perspectiva, deixam de ser apenas instrumentos financeiros e passam a fazer parte da infraestrutura de resiliência das cadeias.
Talvez, portanto, uma das principais questões para o agro brasileiro em 2035 não seja simplesmente quanto o mundo precisará daquilo que produzimos.
A questão pode ser outra:
Quanto valor conseguiremos capturar daquilo que produzimos e quão preparados estaremos para continuar competitivos diante das mudanças nos fluxos comerciais que já estão em curso?
E talvez esteja aí uma agenda importante tanto para empresas quanto para agentes públicos: construir estratégias que não dependam de um único futuro dar certo.
Diversificação, agregação de valor, coordenação das cadeias, acesso a capital e gestão de riscos são exemplos de capacidades que aumentam nossa possibilidade de adaptação diante de diferentes futuros.
O futuro não exige uma solução única. Exige opções, capacidade de adaptação e mecanismos que nos permitam ajustar a rota à medida que o presente revelar qual futuro está começando a se materializar.
Este é apenas um dos sinais que podem transformar o agro brasileiro até 2035. Tecnologia, clima, capital humano, sustentabilidade, geopolítica e organização institucional também podem nos levar a futuros bastante diferentes.
A pergunta é: estamos construindo hoje as capacidades necessárias para estarmos preparados para esses diferentes futuros?
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